Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей - Джессика Ливингстон

Повторю еще раз: это было прозрение. Мне не нужно больше работать семь дней в неделю, выполняя одни и те же действия. Двадцать лет я разрабатывал многопользовательские интернет‑приложения, много раз отвлекался на создание программ для инженерии и систем автоматизированного проектирования. Стало быть, теперь я могу заняться чем‑нибудь другим. Я инвестор этой компании. Пусть ее строят, как хотят. Пусть сами решают все проблемы. Я просто буду получать прибыль. Может, и хорошо, что я смогу заняться новыми делами, а конкретно – интересующими меня исследовательскими проектами.

Тем временем руководство компании ArsDigita по причине своей некомпетентности в области менеджмента продолжало терять огромные суммы денег. Они открыли новую должность вице‑президента по маркетингу, который приходил на работу в десять часов утра и уходил в три часа дня, чтобы поиграть в баскетбол. При этом новый топ не предлагал никаких новых идей. Он захотел изменить название компании – а это название использовалось как торговая марка на десяти тысячах сайтов во всем мире. По крайней мере десять тысяч программистов знали, что такое ArsDigita Community System. Наши семинары посетили тысячи, десятки тысяч человек. Компанию ArsDigita знали не менее ста тысяч человек. Однако, по мнению нового вице‑президента по маркетингу, следовало изменить название компании. Клиенту трудно правильно записать такое сложное название. Продавцам приходится произносить его по буквам. И они действительно наняли профессиональных продавцов, которые надоедали потенциальным клиентам, но ничего и не продавали.

Когда я стоял во главе ArsDigita, то, даже не будучи хорошим менеджером, решил организовать компанию по принципу компании McDonald’s. Каждым рестораном McDonald’s руководит всего несколько человек, они несут полную ответственность за его прибыльность. Если они получают прибыль, то половина достается лично им. Если же ресторан работает в убыток, то они сами и несут за это ответственность. Это очень простой способ управления бизнесом, при котором прибыльность достигается естественным путем. Сотрудники компании мотивированы желанием принести пользу клиентам, вовремя выполнять все действия, чтобы получить премию в конце года.

Не понимая, чем рискуют, новые руководители ArsDigita заявили: «Программисты умеют только хорошо программировать. Они не должны ничего делать – только писать программный код. Мы наймем хороших продавцов и не станем заставлять программистов общаться с заказчиками».

В то же время в компании Anderson Consulting (которая теперь называется Accenture) вообще не было никаких продавцов. Сотрудники, выполнявшие проект, сами занимались его продажей. В Accenture – такой лозунг: «Вы будете есть то, на что охотитесь». Этой компании не нужны продавцы, которые обещают клиентам реализовать их пожелания, а потом взваливают свои обещания на плечи программистов.

Таким образом, руководители ArsDigita проигнорировали опыт Accenture, забыв о том, каким путем наша компания пришла к прибыльности. По их мнению, следовало нанять профессиональных продавцов для распространения программного обеспечения. У программистов не будет иных обязанностей, кроме написания хорошего программного кода и выполнения указаний начальства из головного офиса. Продавцы тоже не будут нести никакой ответственности, они должны слушать своего руководителя. Чтобы выполнение проектов осуществлялось в срок, нужно принять на работу руководителей проектов. Кроме того, на работу приняли многих новых сотрудников для «обслуживания клиентов». Я и по сей день не понял, чем должны были заниматься эти люди. Они не руководили выполнением проектов, наверное, просто должны делать что‑то, чтобы клиент был доволен.

Таким образом, новая команда руководителей компании ArsDigita значительно расширила штат сотрудников. Однако в результате оказалось, что никто не несет ответственности за выполнение конкретного проекта в срок, за удовлетворение требований заказчика, за общую прибыльность проекта для компании. Нужно было перебрать всю цепочку менеджеров, чтобы найти того, кто нес ответственность за финансовую выгоду реализации того или иного проекта. Я указал руководству ArsDigita на этот неоправданный риск и заявил, что руководство не имеет ни малейшего представления о том, к каким последствиям приведет такая организация труда.

В ответ услышал нечто подобное: «Заткнись, Гринспан. Ты просто хочешь понизить нашу самооценку. Так работают все успешные компании, например IBM. Ты ничего не понимаешь в менеджменте».

Новые руководители ArsDigita пытались скопировать как можно больше методов компании IBM и действовали по стандартным шаблонам. Однако, к несчастью, все эти ниши на рынке уже были заняты. Например, есть ниша на рынке, где вы представляете скучные, подробные рекламные материалы о том, что цены на вашу продукцию очень высоки, а доставка продукции выполняется очень медленно. Действительно такая ниша есть. Но она уже занята. Ее занимает компания IBM. И ваша компания уже не нужна заказчику. Клиенты обратятся в IBM Global Services или, в лучшем случае, в собственный ИТ‑отдел.

Финансовый крах ArsDigita приближался со скоростью звука. Наши споры на собраниях совета директоров становились все более ожесточенными. По сути, все готовились к завершающему сражению. Я получил письмо следующего содержания: «Вы увидите: мы выбросим вас из совета директоров и подадим иск за оскорбления и публичное унижение достоинства. Вам следует нанять очень хорошего адвоката».

Ливингстон. Но ведь вы оскорбляли их публично, описывая, к чему привели инвестиции венчурных капиталистов в вашу компанию?

Гринспан. Я стал давать подобные интервью только после того, как на меня подали исковое заявление. Я рассказал журналистам, что наблюдал за тем, как дети из ясельной группы пытались управлять «Боингом 747». Детишки щелкали всеми выключателями и тумблерами, пытаясь понять, к чему это приведет. Хотя в то время я еще не учился в летной школе, мое сравнение было очень удачным, теперь я это знаю точно.

Эти угрозы я обсудил со своим другом Дугом, великолепным юристом. Он посоветовал мне обратиться к Сэму Мон‑Махло из юридической фирмы Edwards and Angell. Сэм посмотрел документы сделки с венчурными капиталистами и сказал, что поскольку я владелец этой компании, то являюсь мажоритарным акционером.

Я отвечал, что потерял все рычаги влияния, поскольку венчурные капиталисты управляют советом директоров (три голоса против двух) и никого не слушают.

Сэм Мон‑Махло возразил: «Разумеется, но совет директоров избирается акционерами. Просто проведите собрание акционеров и выберите в совет директоров самого себя и основателей компании (или кого хотите). В результате у венчурных капиталистов останется только два места в совете директоров, как и было указано в оригинальном договоре с венчурными капиталистами. Они – миноритарные акционеры. В вашей сделке оговорено два места в совете директоров для представителей венчурных фирм и право вето на проведение значительных операций. Это все, о чем вы договорились с венчурными капиталистами».

Я поинтересовался, чем рискую, если прислушаюсь к этому совету. Мон‑Махло сказал: «Определенный риск есть. Скорее всего, венчурные капиталисты подадут на вас заявление в суд справедливости штата Делавэр. Но они не любят тратить свои деньги, поэтому я не ожидаю такого хода развития событий. Судебный процесс требует значительных расходов и если они не найдут способа переложить эти расходы на партнеров с ограниченной ответственностью, то не подадут на вас в суд».

Как правило, после того как венчурные капиталисты вносят инвестиции, они заставляют стартапы полностью оплачивать судебные издержки. Не забывайте, что финансовые средства для венчурных фирм поступают от партнеров с ограниченной ответственностью, пенсионных фондов и т. д. Венчурные капиталисты получают свои 2 процента годовых комиссии за управление вкладами, но многие расходы, включая судебные издержки, ложатся на плечи партнеров‑вкладчиков. Например, компания планирует получить 700 тыс. долл. в виде инвестиций, но сразу же после вложения стартап вынужден вернуть 50 тыс. долл. на судебные издержки венчурных капиталистов. В результате на стартап будут работать только 650 тыс. долл., внесенные партнерами с ограниченной ответственностью. Если же венчурные капиталисты не реализовали такую схему в договоре со стартапом, то они не станут подавать судебные иски, поскольку не собираются тратить собственные деньги, которыми можно воспользоваться для осуществления деловых поездок, проведения отпуска или других приятных дел.

Поэтому я решил последовать данному мне совету. Вместе с другими основателями компании ArsDigita я организовал собрание акционеров. На собрании мы проголосовали, чтобы Филипп Гринспан стал генеральным директором нашей компании и сохранил свое место в совете директоров. Нам также необходимо было изменить устав корпорации. По законам штата Массачусетс (по умолчанию), акционеры выбирают руководителей компании, в частности генерального директора. По неизвестным причинам в уставе компании ArsDigita было записано, что генерального директора выбирает совет директоров. Поэтому мы решили просто отменить ненужное положение устава. Мы держатели акций, поэтому изменяем устав компании таким образом, чтобы действовали стандартные положения штата Массачусетс. Существовало просто великолепное юридическое правило для устава корпораций, согласно которому акционеры небольшой корпорации имеют право выбирать ее генерального директора. Поэтому мы изменили устав ArsDigita, я стал генеральным директором, что, согласно другим положениям устава, автоматически предоставляло мне место в совете директоров. Затем в состав совета директоров ввели еще несколько основателей компании. Таким образом теперь в совете директоров у нас оказалось большинство голосов (трое против двух).